Kommenteeri

Kuidas ehitada üks tõhus ideede tapamasin? Nokia kogemus.


 
Siin on Arendussahtli järjekordne külalispostitus. Veigo Kell kirjutab kuidas kord uuenduslikust Nokiast sai tõhus uute ideede tapamasin.

Nokia tänases olukorras on midagi väga iseloomulikku ja sügavalt olemuslikku, mis puudutab väga otseselt kõiki organisatsioone. Nokia on väga väljapaistev näide, kuidas traditsiooniliste juhtimislahenduste kasutamine võib ühel hetkel muutuda ennasthävitavaks. Ole sa siis kui suur ja võimas tahes.

Eeldustest üksi on vähe

Nokial oli küllaga nii tahet arendada, arendamiseks vajalikke ressursse kui ka vajalikke inimesi, kuid firma ei suutnud neid eeldusi mitte kuidagi mõistlikuks tulemuseks vormida. Nokiale said saatuslikuks traditsioonilised juhtimisvõtted ja organisatsioonisisene bürokraatia. Juhani Risku - üks Symbiani operatsioonisüsteemi arendusjuhte - toob välja, et nende meeskonna viiesajast arendusettepanekust ei leidnud juhtkomitee toetust mitte ükski. "See oli Nõukogude stiilis bürokraatia," leiab Risku.

Kas pole absurdne – hoida palgal arendajaid, kelle tööd tegelikult ei peetud üldse oluliseks? Ilmselt pole vaja väga hakata nuputama, missugune võis olla selle seltskonna initsiatiivitase peale aastaid kestnud eiramist. Ideede tagasilükkamise põhjused oli uskumatult klassikalised: liiga kallis, liiga riskantne, liiga tähtsusetu!

Tegime kõik õigesti

Paraku pole Nokia maailmas kaugeltki ainus, kes “Nokiat teeb”. Meie organisatsioonid ongi oma olemuselt pigem ideede tapjad kui elluviijad. See on üsna paratamatu, sest meil on kalduvus edutada juhiks ebaoriginaalseid lahendusi pakkuvad, pigem olemasoleva säilitamisele orienteeritud inimesi. Huvitav on siin aga hoopis see, et Nokiale sarnased läbikukkumised ei pruugi üldsegi olla “halva”, vaid pigem “hea” juhtimise tagajärg. Teisisõnu – probleemiks pole mitte juhtimisoskuste puudus, vaid nende liigagi korralik kasutamine.

Kas Nokia mõistis uurimis- ja arendustegevuse (R&D) olulisust? Pole kahtlustki! 2009. a. kulutas Nokia uurimis- ja arendustegevuseks KUUS korda rohkem raha kui Apple. Kas nad analüüsisid uute investeeringute riskitaset ja võimalikku tulusust? Ilmselgelt! Kas Nokia ei mõistnud innovatsiooni tähtsust? Vastupidi! Nokia osaleb mitmesajas äriliidus, et kaasata peale oma organisatsiooni teadmiste väärtuslikku oskusteavet teistelt ettevõtetelt ja konkurentidelt, tagasisidet klientidelt ning teadustööd ülikoolidest ja teaduskeskustest. Kas Nokia uuris oma kliente ja turgusid? Ilmselgelt. Fookusgrupid olid? Muidugi.

Kõik sai tehtud justkui õigesti, kogu protsessi saaks vaadelda justkui parimate praktikate parimaid palasid, aga “õige juhtimise” tulemusena magas Nokia maha sektorit raputanud tõsised muutused. Miks siis “parimal viisil” toimides on tulemus kõike muud kui parim?

Kultuur ampsab strateegiat hommikusöögiks

Nokia puhul ei käi jutt ju ühe või teise tehnoloogilise lahenduse valikust. Tahame või mitte, aga me jõuame paratamatult tagasi juhtimise ja organisatsioonikultuuri juurde. Nagu Nokia ilmekalt tõestab, on tehnoloogiline konkurentsieelis kiire sulama, kui organisatsioonikultuur töötab strateegilistele suundadele vastu. Raske uskuda, et Nokia oleks kuidagi unikaalne oma võimetuses häid kavatsusi ellu viia. Võib arvata, et nii mõnigi kord annavad meie parimad kavatsused organisatsioone arendada tulemuseks üsna samalaadseid vigu.

Me võime vaid spekuleerida, kui palju organisatsioonides olemasolevat potentsiaali läheb kaduma tänu düsfunktsionaalsele juhtimisele ja kindlaid, läbiproovitud lahendusi eelistavale organisatsioonikultuurile. Iga päev, iga nädal, iga aasta. Me hindame konformsust ja asjade käigushoidmise võimet, kuid kardame inimeste kõikvõimalikest kunstlikest piirangutest vabastatud ja pühendunud tegutsemist. Ja – last but not the least! – me isegi imetleme neid juhte, kelle oskused piirduvadki asjade käigushoidmisega.

Kuid lugu Nokiast ei ole veel lõppenud

Nutitelefonide operatsioonisüsteemide arendamisega tegelenud Kai Nyman meenutab, et Nokial oli puutetundliku ekraaniga nutitelefoni prototüüp olemas juba aastal 2004. Lisaks sellele olid Nokial olemas ka kõik eeldused võtta kasutusele 3-D ekraanilahendus. Kuid need ideed jäidki õhku rippuma, kuna Nokia juhid polnud selle perspektiivide kindlad ja kartsid nutitelefoni edasi arendada, pealegi oleks 3-D kasutajaliides tõstnud telefoni omahinda 2,05 dollari võrra. Pole teada, mis põhjusel Nokia ei hakanud isegi 3-D lahendustega katsetama, kuid võib arvata, et praegu vaadatakse 2 dollari suurusele kokkuhoiule telefoni kohta üsna hapu pilguga. Ilmselt ületab kasutamata võimaluse väärtus (opportunity cost) ühes etapis saavutatud kokkuhoiu kokkuvõttes kümnetes kordades.

Olgu ka mainitud, et Nokia üliettevaatlik, säilitamisele orienteeritud juhtimine loobus 2004 aastal igaks juhuks ka rakenduste poe arendamisest.

Pilk peeglisse

Siinkohal võikski loo Nokiast lõpetada. Kirjutamise hetkeks on Nokia turuväärtus juba väiksem kui Taivani HTC oma. Kuid kas ei räägi “lugu Nokiast” midagi meie kõigi kohta? Kas julgeme tunnistada, et tunneme siin natuke ära ka iseennast ja oma organisatsiooni? Kas meie ettevõttes ideede kogumise süsteem toimib? Kas ideed peavad sündima vaid koosolekutel ja ajurünnakutel või on kohta ka spontaansematele mõtetele? Kelle käest me ideid kogume? Kas ideede “headuse” üle otsustavad ainult juhid? Kui palju ideid me oleme “igaks juhuks” realiseerimata jätnud (“juhile see ei meeldiks”)?


 

Lisa kommentaar

Email again: