- Palju räägitakse innovatsiooni olulisusest organisatsioonis ja Sul on kogemust väga erinevate organisatsioonidega. Milliseid parimaid praktikaid oled innovatsiooni juhtimisel kohanud? Mida teevad juhid selleks, et organisatsioon oleks innovatiivne?

Ma alustaks esmalt miks küsimusele vastamisest – miks on koolis innovatsiooni vaja? Innovatsioon ei ole eesmärk omaette, olgu siis tegemist kingsepatöökoja, suure tehase või kooliga. Vaatama peaks pigem väljakutseid, mis konkreetse organisatsiooni ees seisavad ja mõtlema kuidas neid lahendada. Uusi väljakutseid enamasti vanade tegutsemispõhimõtetega ei lahenda – siit tekibki uuenduste vajadus. Kui nüüd haridussüsteemi ees seisvate väljakutsete juurde tulla, siis see on juba kaua räägitud jutt – alates sellest, et me ei tea, mis tööd teevad tänased koolilapsed näiteks 25 aasta pärast kuni selleni, et uute põlvkondade väärtushinnangud ning hoiakud on varasematest erinevad. Kuidas neid õpetada, et nendel oleks huvitav? Mida nendele õpetada, et nad 25 aasta pärast globaalses konkurentsis edukad oleks? Nendest on ühest küljest kaua räägitud ja kõik justkui teavad, aga samas tundub mulle, et me juba täna näeme esimese märki sellest uuest maailmast – maailmast, kus näiteks automatiseerimise tõttu inimesed kaotavad oma sissetuleku ning on rahulolematud. Nii Brexiti kui Trumpi puhul on välja toodud, et kaalukeeleks olid keskealised, madala sissetulekuga valijad ehk inimesed, kes ei ole juba praegu suutnud sammu pidada üha kiireneva muudatuste tempoga. Ja eksperdid ütlevad, et muudatuste kiirus ainult kasvab. Kuidas luua selline kool, mis valmistab ette lapsi elamiseks maailmaks, millest meil pole aimugi?

Teisest küljest on haridusmuudatused nagu inimkatsed – riskantsed ja inimeste elusid mõjutavad. Muudatuste tegemata jätmine ei ole lahendus – kes ei riski mitte millegagi riskib kõige rohkem. Põhjalike plaanide tegemine ja lõputu analüüsimine ka ei aita – detailseid pikaajalisi plaane saaks teha stabiilses keskkonnas, mida meil ei ole. Kui äriorganisatsioone vaadata, siis uuringud näitavad, et 75-96% nende arendusprojektidest ei saavuta loodetud eesmärke. Nad ei hakka rohkem planeerima, vaid tegutsevad lean põhimõttel – proovivad uuendusi võimalikult kiirelt reaalse turu peal testida ning hinnata tulemuste pealt, et kas toimib või mitte. Kui toimib, siis jätkatakse, kui ei toimi, siis proovitakse järgmist uuendust.

Järgmine oluline aspekt on sõlmida partnerlusi nende inimeste ja organisatsioonidega, kes on valmis koos sinuga pühenduma tuleviku loomisele. Öeldakse, et talunikud ei leiutanud traktorit, sest nad olid põllutöödega hõivatud. Frans Johansson põhjendab raamatus "Medici efekt" sellist traktori mitte leiutamise nähtust assotsiatiivsete barjääridega – kaua ainult oma valdkonnas olles õpime ära reeglid kuidas asjad on meie valdkonnas seni käinud ja me hakkame asju tegema teatud viisil. Tegelikult arendame ennast headeks koopiamasinateks. Välised partnerid toovad uuendusteks vajalikku värskust ning seavad kahtluse alla asju mis siseringi inimeste jaoks on iseenesestmõistetavad.

Levinud võtted, mida edukad organisatsioonid oma innovatsiooivõimekuse suurendamiseks kasutavad on ka
• väliste inimeste kasutamine ideede genereerimiseks – siia alla käivad kõik võimalikud ideekonkursid
• ekspertide võrgustike kasutamine probleemide lahendamiseks – defineeritakse probleem ning kaasatakse erinevate valdkondade tippspetsialistide meeskonnad lahendusi leidma
• innovatsiooniürituste korraldamine sidusgruppidega – näiteks Garage48 tüüpi hackathonid.

- Edulood innustavad. Kuidas tuvastada ja tutvustada oma organisatsiooni edulugusid?

Tuvastamine algab sellest, et meil on selgelt defineeritud, meie kooli spetsiifiline missioon ja visioon ning et me igapäevaselt hindame kas ja kui pika sammu meie igapäevased tegevused meid selle poole aitavad. Kõige pikemad sammud ongi edulood.

Neid edulugusid tuleks tähistada, nende võtmeinimesi avalikult ja siiralt tunnustada, võimalusel premeerida. Lisaks näidake inimestele, millised käitumised, tegevused ja hoiakud teid selliste tulemusteni aitasid.

- Haridusasutuse juhil kulub palju tähelepanu õppetöö korraldamisele kuid ta peab olema oma meeskonnale hea juht. Mida peab haridusasutuse juht kindlasti silmas pidama oma meeskonna vedamisel?

Esiteks inglise kirjanik Douglas Adams on öelnud, et nõuandeid tuleb alati kõrvutada sellega millist elu nõuandja ise elab. Juhi kontekstis – eeskuju on see, mille järgi inimesed joonduvad, mitte jutt.

Teiseks väga selgelt ja kõigi jaoks üheselt arusaadavalt peaks paigas olema missioon ja visioon ehk siis vastused küsimustele „Mida me siin maailmas paremaks teeme?“ ja „Millised me olema n aasta pärast?“. Seejärel peaks eranditult iga otsuse juures endalt küsima, et kuidas see aitab meil missiooni täita ja visiooni saavutada. Kui organisatsiooni missioon ja visioon on päriselt sisuliselt paigas, siis need innustavad meeskonnaliikmeid ja tõmbavad juurde uusi ägedaid inimesi, sest inimesed tahavad olla osalised, milleski millel on sügavam tähendus.

- Tulemusjuhtimisest on seni räägitud enamasti ettevõtetes. Miks on tulemusjuhtimine oluline ka haridusasutuses ja kuidas juhina jõuda kõiki valdkondi mõõtma?

Ma usun, et kui üks organisatsioon on paika pannud kuhu ta soovib liikuda, siis on mingil kujul oma progressi hindamine igaühe huvides. Küsimus on, et kas me oleme paika pannud kuhu me tahame jõuda ning mõtestanud, mis on sinna jõudmise jaoks vajalikud igapäevased tegevused.

Tänane peamine hariduses laialt levinud tulemusmõõdik on ajakirjanduse poolt lõpueksamite tulemuste alusel koostatud nn koolide edetabel. Lapsevanema tundub see mulle totter – see ei anna mulle infot selle kohta mida ja kuidas seal koolis õpetatakse, milliseid väärtusi kujundatakse jne. Ja ainult sellisel kujul tulemusi mõõta on ohtlik. Räägin selle ilmestamiseks ühe loo. Veidi üle 20 aastat tagasi leppisid USA tipphaiglad kokku, et hakkavad avalikustama haigete suremuse määra oma haiglates.

Kavatsused olid üllad - haiglad muutuvad läbipaistvamaks, patsientidel tekib võimalus võrrelda erinevaid haiglaid ja nende poolt pakutavate teenuste kvaliteeti. Esmapilgul on mõte ju iseenesest loogiline - haigla eesmärk on inimesi ravida, seega on suremuse määr otseselt põhitegevuse kvaliteediga seotud ning annab objektiivse pildi.

Aga seda ainult esmapilgul. Elu on keerulisem. Peagi selgus, et tulemuste parandamiseks hakkasid haiglad hoolega patsiente valima - haigemaid ja riskantsemaid ei võetud vastu ning loobuti keerulisematest operatsioonidest. Meditsiini üldine kvaliteet halvenes ning need, kes abi kõige enam vajasid "lükati süsteemist välja".

Ehk teisiti öeldes - ma arvan, et juhtkond peab olema väga ettevaatlik oma mõõdikute defineerimisel. Kindlasti ei pea mõõtma kõiki valdkondi– see tekitab tarbetut bürokraatiat ning olulise eristamine ebaolulisest läheb ka keerulisemaks. Vaja oleks mõista millistest tegevustest sõltub kooli strateegiliste eesmärkide saavutamine ning siis neid tegevusi mõõta. Rõhutan veel, et mõõtma peaks eelkõige tegevusi, mitte tulemusi, sest tegevuste mõõtmine on sisukam - see annab varem märku kui midagi ei lähe õiges suunas. Selliseid võtmetegevuste mõõdikuid ei peaks olema rohkem kui 3-5.

Ja veel – igasugune mõõtmine kipub töötajates tekitama trotsi – nõuab see neilt ju lisatööd. Enamasti on selle põhjus asjaolus, et töötajad ei tea organisatsiooni strateegiat ning ei mõista tegevusi, mis strateegia elluviimiseks vajalikud on. Seega – juhi üks olulisemaid rolle tulemusjuhtimise juures on lisaks strateegia ja tegevuste defineerimisele ning mõõdikute seadmisele ka pidev info jagamine strateegia kohta. Ainult siis on töötajatel võimalik näha kuhu teel ollakse ning miks mingeid tegevusi tehakse ja mõõdetakse. Samuti saab ta siis mõtestada oma rolli organisatsiooni tulemuste saavutamisel, mis omakorda vähendab rahulolematust mõõdikute seadmise ja mõõtmisega ning tõstab üldist motivatsiooni.

- Nii koolid kui ka alusharidusasutused võivad olla küllaltki suured. Kuidas jõuaks haridusjuht toetama iga õpilase arengut?

See on tänast olukorda – eelkõige pean silmas õpetajate töökoormust ja koolijuhi nappe võimalusi oma meeskonda ise luua - arvestades miljon dollari küsimus. Fakt on see, et selleks peab tänasega võrreldes tegema lisatööd või lisainvesteeringuid. Viimaste all pean silmas, et ilmselt 5-10 aasta perspektiivis tekivad tehnoloogilised lahendused, mis seda küsimust edukalt lahendada aitavad. Seni kuni sellised lahendusi ei ole, on aga vaja esmalt panustada kõrgelt motiveeritud ja innustunud meeskonna loomisesse ning vastava organisatsioonikultuuri loomisesse, sest kui need asjad ei ole paigas, ei ole inimesed valmis ja suutelised ekstra pingutust tegema.