Kommenteeri

Muudatuste juhtimine ja strateegia elluviimine - soovitused ja tööriistad, mis aitavad otsuseid ellu viia

Uuringud ütlevad, et enamus organisatsioonide jaoks ei ole raske uute ideede leidmine või nende kokku kogumine oma inimeste käest (kuigi ka seda saab alati veel paremini teha), vaid asjade ära tegemine ehk strateegia elluviimine või muudatuste juhtimine - McKinsey 2010 aastal tehtud globaalne uuring näitas, et vaid 39% tippjuhtidest usub, et tema firma on uute ideede elluviimises hea.

Korjasime siia postitusse kokku olulisemad nõuanded, mis aitavad sinu meeskonnal paremini muudatusi juhtida ning viivad teid selle 39% hulka.

Eelnevad sammud

Enne kui alustame ideede elluviimise sammudega peab sul olema palju ideid - kuidas neid leida kirjutasime põhjalikult postituses "Kuidas päriselt ajurünnakut läbi viia?".

Eespool mainitud uuringu läbiviijad leidsid, et madala elluviimise üks suuremaid põhjuseid on uute ideede välja valimise põhimõtete puudumine - vaid 23% organisatsioonidest on selle protsessi läbi mõeldud, samal ajal kui 40% ütleb, et ellu viidavate ideede välja valimine on suuresti juhuslik. Esimene samm siin süsteemi loomiseks on asendada lihtne vaidlus süsteemsema tööriistaga. Suurest hulgast parima(te) valimiseks oleme ühe tööriista andnud postituses "Kulu-tulu maatriks ideede ärilise potentsiaali hindamiseks".

Järgnevalt eeldame, et need sammud on sinu tiimil läbitud.

Hoiakud paika

Eli Goldratt leidis, et väide „Inimesed ei taha muutusi“ on müüt. Ta väitis, et korrektne on öelda, et inimesed ei taha muutusi, millest nad ei saa aru või mis ei ole nendele kasulik. Kogu järgnev protsess on sulle abiks selleks, et saaksid läbi mõelda, kes on muudatuse elluviimise meeskond, mis on nende ootused ja suutlikkus ning kuidas juhtida protsessi nii, et see oleks läbipaistev ja juhitav.

Seega palun pööra siit edasi pilk ideelt oma inimestele ning mõtle, kes on muudatuse elluviimise võtmeisikud, mida nad hetkel asjast arvavad ja mis on nende suurimad mured? Annan sulle selle mõtestamiseks konkreetsed juhised. Mõtle need teemad läbi iga võtmeisiku kohta eraldi. Seega soovitan, et võta üks leht paberit (või fail arvutis) ja pane need asjad kirja - see lihtsustab konkreetse tegevusplaani tegemist.

Võtmeisikute häälestamine

Samm #1: Mis probleemi te lahendate?

Kas võtmeisikud saavad muudatuse vajalikkusest aru? Pea meeles rusikareegel - keegi ei osta lahendust (mida sinu muudatus ju on) ära enne kui ta pole mõistnud probleemi. Seega, selgita nendele muudatuste möödapääsmatust ja näita, miks vanamoodi jätkata ei saa. Hädavajalik oleks luua seos muudatuse ning teie strateegiliste eesmärkide vahel - see aitab inimestel suurt pilti mõista. Ja veelkord - kas mäletad, et pead iga võtmeisikut vaatama eraldi, sest muidu lehvid mingis üldises heaolutundes ja ei näe konkreetseid vajakajäämisi.

Samm #2: Kas tal on tahet panustada?

Kui eelmise sammuga jõudsid sinna, et kõik võtmeisikud saavad aru, et muudatus on vajalik, siis on nüüd aeg mõelda sellele, et kas nad on isiklikult motiveeritud seda tegema? Ilma igasugsue valehäbita - WIIFM (ingl.k. Whats In It For Me ehk Mis mina sellest kasu saan?) on küsimus, mis siin igal inimesel tekib. Sinul peab igaühele personaalne vastus olema.

Samm #3: Kas vajalikud teadmised on olemas?

Lähme edasi - nad saavad aru ning on valmis panustama. Tore! Aga kas nad omavad selleks vajalikke teadmisi? Kui ei, siis on õppimine abiks. Õppimine ei pea siinkohal tähendama ainult koolitust, see võib olla praktika, lugemine, harjutamine jmt. Oluline on ka vastupidine - kui muudatuse vajalikkusest aru ei saada ja/või panustada ei soovita, siis pole koolitada mõtet, sest tal puudub motivatsioon õppida ning koolitus on vaid raha ja aja raiskamine.
   
Samm #4: Kas ta paneb asjad juhtuma s.t. võtab initsiatiivi ja julgeb asju teha?

Teadmine ja suutlikkus ei pruugi koos tulla. Üks võimalik takistus on eksimise hirm, aga ka näiteks soovimatus aega pühendada uue tegutsemisviisi omandamisele. Lahendusena on siin enamasti olulised kaks aspekti - õige rollide jaotus ning sellele lisatud majasisene coaching või mentorlus. Eraldi aspekt, mida tuleb hinnata, on ajaressurss - kas inimestel on uue asja tegemiseks aega? Mis viib meid ühe fundamentaalse veani, mida tehakse - ei otsustata, mille arvelt aega võetakse. Teisisõnu öeldes peab iga muudatuse planeerimise juures tegema selge kokkuleppe kolmes olulises küsimuses: milliseid uusi tegevusi me alustame, millised lõpetame (et eelmiste jaoks aega tekitada) ning milliseid tegevusi kindlasti jätkame. Kui see on tegemata, siis inimesed proovivad kõiki uusi asju vanasse päevakavasse mahutada ning arusaadavalt ei tule sellega toime. See polegi võimalik.

Samm #5: Kinnistamine ehk kas motivatsioonisüsteemid, muud süsteemid ja organisatsioonikultuur toetavad?

Vajadusel vaadake üle kõik protseduurid, ametikirjeldused, mitteformaalsed tavad - ega nendes ei ole midagi mis takistab? Seejärel võta värske pilguga ette motivatsioonisüsteem ja küsi, et ega see ei suuna inimesi ikka jääma vanade harjumuste juurde? Motivatsioonisüsteem peaks nügima inimest sinnapoole, kuhu muudatuse elluviimiseks vaja on. Kõlab lihtsalt, aga tegelikkuses võib see võtta omajagu nuputamist. Ja veel - ära unusta, et võimsaim kütus on edukogemus. Seega hoolitse, et teil oleks edusamme ning, et neid tähistatakse. See innustab.

Nüüd nende sammude kõige olulisem iva - need käituvad täpselt nagu Maslow püramiid - järgmise sammu juurde ei saa liikuda enne kui eelmine on saavutatud.

Kui tahad muudatuste juhtimise kohta iseseisvalt edasi uurida ja sügavamale kaevuda, siis guugelda Prosci ADKAR mudeli kohta (Eestis on ADKAR eksperdid head kolleegid konsultatsioonifirmast Change Partners OÜ).

Mõõtmine ja eesmärkide seadmine

Kui oled nagu enamus juhte, siis oled kogenud ka olukorda, kus lepite küll uued asjad kokku, aga tööle tagasi jõudes algas "business as usual" ja järgmisel kohtumisel nendite, et uuega pole olnud aega tegeleda. Konsultatsioonifirma Change Partners poolt 2018 aastal Eestis tehtud uuring ütleb, et kõigest 1 projekt 5-st õnnestub ellu viia vastavalt eelarvele ja seatud ajagraafikule. Sa oled eelnevaga teinud ära suure sammu selle suunas, et olla selle 20% seas, aga siiski on veel pikk tee minna. Sinu järgmine küsimus võiks olla: "Kuidas seda protsessi juhtida ja mõõta?". Mõõtmine ei ole eesmärk omaette, vaid info edusammudest ja takerdumistest sulle kui juhile.

Esimene oluline teadmine on, et inimesed ei ole masinad - paned aga uue eesmärgi sisse ja hakkabki sinnapoole liikuma. Inimene tahab aru saada suuremast pildist - kuhu me oleme teel, miks me sinna liigume, mis on minu roll ning mida täpselt teised teevad? Lisaks sellele, et see rahuldab teadmise vajadust, aitab see ka kehtestada väikese sotsiaalse kontrolli, sest keegi ei taha, et tema tegemata jätmiste tõttu kellegi teise sooritus kannatab.

Eespool rääkisime kolmest otsusest:
  1. Milliseid uusi tegevusi alustame?
  2. Millised lõpetame?
  3. Milliseid jätkame?

Nende otsuste tegemiseks ja terviku süsteemseks ülesehitamiseks võtame appi eesmärkide püstitamise tehnika OKR ehk Objectives and Key Results (eesmärgid ja võtmetulemused). See on mõtteviis, mis aitab pikaajalise eesmärgi tükeldada lühiajaliseks ning firma üldise eesmärgi tükeldada tiimide ja inimeste eesmärkideks. Kehtivad mõned lihtsad reeglid - nendest kirjutan allpool - kuid üldjoontes on tegemist lähenemisega, mis aitab inimestel teha igapäevaseid valikuid - kui tegevus ei ole minu kvartaalse eesmärgiga seotud, siis ma seda teha ei tohi. Kõlab radikaalselt ja ongi radikaalne, aga väljapaistvaid tulemusi saavutatakse ainult laserterava fookusega ning OKR aitabki just sellise fookuse saavutada. Kui üks inimene seda kasutab, siis see ei toimi, aga kui see on üldine kokkulepe ja kõikide ühised eesmärgid, siis annab selle rakendamine tohutu tõuke paremate tulemuste suunas.

Nüüd kahest lihtsast reeglist. Esimene ja kõige olulisem on, et ühelgi tasandil (organisatsioon, osakond, tiim, inimene) ei oleks rohkem kui 3-5 eesmärki. Need eesmärgid peavad olema ambitsioonikad, isegi tunduma veidi võimatud. Eesmärk selles tähenduses ei pea olema numbriline, vaid peaks kirjeldama soovitud olukorda (ehk kuhu me tahame jõuda), näiteks "Saavutada käiberekord ning tõsta samal ajal kasumlikkust." Teiseks - igal eesmärgil peab olema 3-5 mõõdetavat võtmetulemust (ehk kuidas me sinna jõuame). Nende viimaste sõnastamisel jälgige SMART põhimõtet ehk iga võtmetulemus peaks olema:
  • spetsiifiline: kas võtmetulemus on täpselt sõnastatud ja üheselt mõistetav kõikide poolt?
  • mõõdetavus: kas saad mingeid numbreid kasutada edu või ebaõnnestumise hindamiseks?
  • saavutatav: on see tehtav?
  • asjakohane: kas see võtmetulemus on eesmärgi saavutamiseks oluline?
  • ajaliselt määratletud: mis ajaks see võtmetulemus peab olema saavutatud (soovitavalt võiks OKR-i puhul periood olla kvartal)
Jätkates eelmist näidet, siis võivad võtmetulemused olla näiteks "Kordusostude arvu suurendamine kaks korda", "Leida 5 uut edasimüüjat" või "Suurendada kasumimarginali 34%-lt 40%-ni".

"Miks ainult 3-5? Meie valdkonnas nii ei saa, meil on keerukam see asi," kuulen ma nüüd mõnda lugejat mõtlemas. Tõde on proosalisem - kui sa nii lihtsaks ei oska seda mõelda, siis sa ei saa oma äri tuumast veel ise ka aru :-). Sa pead need nii täpseks saama kolmel põhjusel:
  1. Õpid ise oma äri toimimise loogikat paremini tundma. Mäletad, Einstein ütles: "Kui sa ei oska seda lühidalt selgitada, siis sa ei saa ise ka veel aru."?
  2. Inimestele jäävad need eesmärgid meelde. Kui sul on neid rohkem, siis inimene ei suuda neid meeles pidada ning asjad jäävad tegemata.
  3. Saate prioriteedid paika. Ainus viis ambitsioonikate kvartaalsete eesmärkide saavutamiseks on igapäevane pühendunud töö võtmetulemuste saavutamise nimel.
Aga kvartal on pikk aeg - jooksvalt on vaja ka pilk peal hoida. Selle jaoks rakendatakse sageli PPP metoodikat (ehk Progress, Plans, Problems või eesti keeles progress, plaanid ja probleemid). Selle loogika järgi peaks meeskond minimaalselt kord nädalas vaatama ühiselt üle kui kaugel keegi on. See jutt ei tohi minna detailseks - kuna võtmetegevused on mõõdetavad, siis pole vaja pikki kirjeldusi, vaid mõõdik annabki ülevaate. Piisab kui iga töötaja ütleb mida ta eelmine nädal saavutas, mida see nädal plaanib saavutada ning millised on probleemid, kus ta abi vajab.

Kokkuvõtteks ülevaatlikult veel kogu loogika

  1. Eesmärk on meeldejääv kvalitatiivne kirjeldus, sellest mida soovid saavutada (näide: suurepärase kliendikogemuse pakkumine)
  2. Võtmetulemus on skoor - me teame, et kui need näitajad paranevad, siis me oleme edukad (näide: soovitusindeksi kasv X-lt Y-ni; kordusostude tõstmine Z%-ni)
  3. Tegevused: mida me teeme igapäevaselt, et nädalakoosolekul saaks presenteerida edusamme s.t. need aitavad võtmetulemusi saavutada (näide: kampaaania X elluviimine; uue toote lansseerimine jmt asjad, mida saab üldjuhul hinnata tehtud/tegemata skaalal, aga nad ise ei ole väärtused)

Töövahend ja parim eestikeelne raamat

Kui OKRide ja PPP osas tahad edasi uurida või otsid head tööriista oma meeskonna jaoks, siis on üks soovitus kindlasti eestlaste loodud Weekdone - veebipõhine tööriist eesmärkide püstitamiseks ja meeskonna juhtimiseks nendest lähtuvalt. Hea raamat sellel teemal on ka riskikapitalist John Doerri kirjutatud ja eesti keeles Äripäeva kirjastatud "Mõõda seda, mis loeb".

Mis edasi saab - kas ongi nii lihtne?

Jah ja ei :-). Lõpetuseks saame nentida et see kõik kõlab küll lihtsalt, aga nuputamise kohti on mitmeid - kuidas püstitada eesmärkide hierarhia viisil, et isikute eesmärkide summa oleks tiimi eesmärk ning tiimide eesmärkide summa annaks kokku terve organisatsiooni oma? Või kuidas leida ja leppida kokku võtmetulemused, mis aitavad eesmärgi saavutada? Siin ei ole ühest vastust, vaid see on õppimise protsess - pange midagi paika, minge liikvele ja analüüsige kas ja kuidas töötab, seejärel täiendage.


Me aitame ideed kasvama panna. Kuidas? Aidates vahetada vaatenurka. Kui arvad, et me saame abiks olla, siis võta ühendust ja räägime.

Lisa kommentaar

Email again: