Millega on tegu ja kuidas see seostub strateegilise planeerimisega?

Nagu Sa hästi tead, ei määra organisatsiooni edu mitte tema nutikas strateegia, vaid selle ellu viimine. Hästi lihtsalt öeldes ongi OKR ehk eesti keeles eesmärgid ja võtmetulemused (ingl.k. Objectives and Key Results) metoodika, mis aitab strateegilisi valikuid senisest paremini ellu viia.

Panime siia postitusesse kirja põhjaliku selgituse, mis aitab Sul hinnata, kas see metoodika on Sinu organisatsioonile sobiv. Ükskõik kui põhjalik see postitus ka ei oleks, ei kata see siiski kõiki asjaolusid. Seetõttu soovitame Sul kindlasti lugeda ka meie hästi praktilist raamatut OKRidest - "Saavutatud", mis räägib metoodika veel põhjalikumalt lahti ja on kasutatav juurutamise juhendina. Abiks võib olla ka projekti lõuend, millest on juttu siin.

Postituse lõpust leiad ka kaks ca 5-minutilist lühikoolitust, mis seletavad OKRide loogika kiirelt ja ülevaatlikult.

Mis on selle sisu?

OKR metoodika aitab meeskondadel leppida kokku selge fookuse ja visata välja tegevused, mis ei ole eesmärgi saavutamiseks olulised.

Juurutamine ei käi üleöö, aga ühel hetkel kui OKR on juurutatud, aitab see hüppeliselt suurendada meeskonda produktiivsust - iga töötaja teab, mida kuidas tema töö mõjutab eesmärgi saavutamist ning erinevate osakonna ja indiviidi eesmärgid ei ole omavahel vastuolus. Ja see kõik on minimaalse ajakuluga mõõdetav.

Kust see OKR pärit on ja miks see nii populaarne on?

OKR´i juured on Intelis, kus eelmise sajandi seitsmekümnendatel aastatel mõtles selle välja ja võttis kasutusele legendaarne juht Andy Grove. Ta tahtis eesmärkide kaudu juhtimise hästi lihtsaks teha ning sõnastas kaks küsimust:

Kuhu me tahame välja jõuda?
Kuidas me aru saame kui me kohal oleme?

See ongi kogu asja võlu - selle meetodi olemusest on väga lihtne aru saada. Tõele au andes tuleb kohe öelda, et ega selle juurutamine nii lihtne ei ole - see tähendab mõtteviisi muutust ning see teadupärast pole kunagi lihtne :-). Aga selle juurde tuleme veidi hiljem.

OKR ongi saanud populaarseks tehnoloogiasektorist – selle suurim populariseerija on kunagine Inteli töötaja, tänane riskikapitalist John Doerr (vaata allpool tema Ted esinemist, kus ta selgitab ka OKRide olemust), kes tutvustas seda metoodikat 1999 aastal kahele lootustandvale noormehele, kelle ettevõttesse ta plaanis investeerida – Larry Page ja Sergei Brin. Google, tollal tundmatu ettevõte, oli sellel hetkel noorem kui aastane. Sealt läks kõik lendu ning täna kasutavad seda erinevate sektorite ettevõtted ja mittetulundusühingud.

Miks ettevõtted võiks seda kasutada?

Lisaks eespool mainitud kasudele - selge fookus ja vastuolude kaotamine - on veel üks suur kasu. OKR metoodika aitab vastata kolmele küsimusele, mis iga töötaja peas mõlguvad:

Mis on meie eesmärk ja miks me seda teeme?
Mis on minu roll ja mida mina pean saavutama?
Kui hästi mul välja tuleb?

Nende täpne vastamine koos ühiste edusammudega on võimsaim kütus iga meeskonna jaoks - seda tõestas muuhulgas ka Deloitte poolt 2015 aastal tehtud uuring.

Ilma nende vastusteta ei saa töötajad täpselt aru, millised nende tegevused aitavad ettevõttel eesmärkide poole liikuda ja milliseid mitte. Seega nad ei panusta kogu oma pingutust strateegia elluviimisele, vaid teevad paratamatult ka tegevusi, mida tegelikult pole vaja. Pareto 80/20 reeglit mäletad?

Veel üks kasu - aitab vähendada planeerimise vigu. Meeldib meile või mitte, aga teaduslikult on tõestatud, et me oleme kehvad planeerijad – me usume planeerimise pettekujutelma (ingl.k planning fallacy). Lihtsustatult öeldes tähendab see, et me alahindame tulevaste tegevuste riski, aja- ja rahakulu ning ülehindame saadavat kasu.

See mõtteviga segas meid vähem eilses maailmas, kus asjad muutusid aeglasemalt ja korrigeerimiseks oli seeläbi rohkem aega. Tänases post-corona ja VUCA-maailmas, kus kõik on üha volatiilsem, ebakindlam, komplekssem ja ebamäärasem, on vigade jaoks ruumi vähem ning juhid peavad kogu aeg endalt küsima, et kas meie valitud strateegia toimib ka homme või peame midagi muutma? Pikkade ja detailsete plaanide tegemine ei aita enam. OKR annab paindlikkuse ja reageerimiskiiruse, sest aitab küll pikaajalise eesmärgi hoida fookuses, aga samal ajal säästab sind ja sinu meeskonda pikaajaliste tegevusplaanide koostamisest – korraga on fookuses järgmise kolme kuu kõige olulisemad tegevused.

OKR rusikareeglid

OKR-ide ehk eesmärkide ja võtmetulemuste kokku leppimine peaks algama pikaajalisest strateegilisest eesmärgist ehk visioonist, mille alusel defineerite aastaeesmärgi(d).

Iga aastaeesmärk omakorda tuleb tükeldada kvartalieesmärkideks – küsige: „Mida on aastaeesmärgist võimalik saavutada juba eeloleval kvartali jooksul?“.

Seejärel defineerige iga kvartaalse eesmärgi juurde 3-5 võtmetulemust. Tulemustega tuleks siduda tegevused, mida nende saavutamiseks on vaja teha.

eesmärkide saavutamine ja mõõdikute kokkuleppimine

Jälgi OKRide kokkuleppimisel neid põhimõtteid

Laias laastus kehtivad OKR-ide kokku leppimisel järgmised lihtsad reeglid:

Ühelgi tasandil – organisatsioon, osakond, tiim, inimene – ei tohi olla rohkem kui 3-5 eesmärki. Need eesmärgid peavad olema ambitsioonikad, isegi tunduma veidi võimatud.
Püstitage eesmärke ühiselt – ei mingit dikteerimist juhtkonna poolt. OKR-id on koostööl põhinevad sotsiaalsed kokkulepped. Kollektiivne kokkulepe on ambitsioonikate sihtide saavutamise ülioluline eeldus. Teiseks – ainult nii saad „lahinguväljal olevate“ inimestelt sisendi järgmise perioodi tegevustesse.
Igal eesmärgil peab olema 3-5 mõõdetavat võtmetulemust ehk kuidas teame, et oleme kohale jõudnud?
Ära vaata liiga pikka perioodi – korraga võtke fookusesse üks kvartal. Muidugi peab see olema kooskõlas aastaeesmärgiga, aga peate paika saama piisavalt selged eesmärgid, mis toovad tulemuse juba 3 kuuga. Loomulikult võib see olla esimene samm suuremast teekonnast, aga ei sobi lahendus kui kvartali jooksul tehakse ainult ettevalmistusi ja tulemused tulevad järgmistel perioodidel. Sel juhul pead projekti tükeldama väiksemateks osadeks. Miks? Sest eesmärkide saavutamine on inimestele kütus.
Ärge siduge OKR-ide saavutamisega boonuseid. Nende sidumine vähendab inimeste soovi seada ambitsioonikaid sihte. OKR-id on, nagu Grove ütleb, „stopper inimese randmed, et ta saaks kiirust hinnata“.

Kas meie firma on OKRide jaoks valmis?

Selleks, et saaksid hinnata, kas olete valmis eelnevat rakendama või on mõned muud asjad vaja enne veel „korda teha“, oleks hea läbi mõelda organisatsioonikultuuriga seotud võtmeaspektid.

Panime nendest kokku kontrollnimekirja, mille saad koos kahe teise töölehega (OKR lõuend ja OKR kvaliteedi hindamise tööleht) alla laadida raamatu tutvustuse juurest.