Kommenteeri

Kuidas parandada otsuste kvaliteeti?

otsustamine
Juhina on otsustamine su kõige olulisem töö ning ka kõige riskantsem - iga vale otsus võib saatuslikuks saada. Aga kust tulevad valed otsused ning kuidas parandada otsuste kvaliteeti?

Üks on selge - keegi ei tee halbasid otsuseid sihilikult. Enamasti on põhjuseks kas puudulik info või info vale tõlgendamine - mõtle kasvõi erinevatele tajuvigadele, millest ka varem oleme kirjutanud.

Siia postitusse oleme koondanud mitmed lood, mis ilmestavad otsustamise protsessi ning pakume ka välja erinevate osapoolte soovitusi otsuste kvaliteedi parandamiseks.

Alustame kaugemalt - kuidas üldse tunda ära otsustamist vajav olukord?

Enamasti on see olukord kergesti tuvastatav, aga siiski on äkki vahel abiks alljärgnev lugu.
"Lavatagusel alal ei tohi olla ühtegi pruuni M&M’i kommi, vastasel korral jäetakse kontsert ära ja korraldaja tasub täies ulatuses kompensatsiooni."
See oli megabänd Van Haleni poolt kontserdikorraldajatega sõlmitavas lepingus paragrahv 126.

Mis see siis on? Jabur kapriis? Mitte päris. Uude kontserdipaika jõudes kontrollis bänd esmalt kas eelpool nimetatud nõudmine on täidetud - kui ei olnud, oli see viide, et korraldaja kas ei ole viitsinud lepingut korralikult läbi lugeda või suhtub selle täitmisesse hooletult. Mõlemal juhul võib karta, et lohakalt on täidetud ka show õnnestumiseks vajalikud tingimused ning kogu kontsert võib ebaõnnestuda

Seega, ei mingit staaritsemist - bändi liider David Lee Roth oli hoopis korraldusgeenius, kes oli leidnud nutika viisi, kuidas kontrollida, kas korraldaja on tema show õnnestumisesse ennast 100% pühendunud või mitte.

On Sul mingi nipp või indikaator, mis annab märku kui on vaja otsustamist ootavat olukorda märgata ja tavalisest rohkem süveneda?

Otsustamisega seotud vead

krbes ja liha
Hüva, oleme leidnud üles olukorra, kus meil on vaja teha otsus. Halb uudis on see, et siin alles raskeks läheb.

Vaatame ajalukku - kas teadsid, et keskajal usuti, et kärbsed sünnivad mädanevast lihast? Selle tõestuseks soovitati jälgida kui palju kärbseid on pahaks läinud liha juures ning järeldati, et kui neid seal nii palju on, siis järelikult nad sealt ka sünnivad.

Naljakas? Muidugi on naljakas, aga tegelikult on kurb ka. Sest kuigi see lugu on naljakas, siis just nii meie mõtlemine sageli töötab.

Meile meeldib mõelda, et me toimime nii:
otsustamine

Tegelikult pahatihti me toimime hoopis nii:

otsustamine-2

Enne põhjalikuma info otsimist on meil otsus juba olemas. Seejärel vaatame, mis infot on selle kinnituseks võimalik saada. Me ei otsi objektiivseid fakte, vaid infot, mis kinnitaks meie otsust. Vastupidisele infole omistame väiksema tähtsuse või jätame üldse tähelapanuta.

Protsess on alateadlik ning üsna vähe meie kontrolli all. Paar soovitust siiski:
  1. Otsi erinevaid seisukohti ja vastuolulist informatsiooni. Pea meeles, et su tööl võib olla kaks tulemust – uus alternatiiv või kinnitus olemasolevale – mitte ainult viimane nendest.
  2. Mängi saatana advokaati – kui oled oma esialgses lahenduses kindel, siis võta korraks vastupidine seisukoht ja otsi sellel kinnitust. Tee seda tõsimeeli. Või jagage need rollid otsustamisprotsessis osalejate vahel.
Nähtuse nimi on  confirmation bias. 

Otsustaja motivatsioon

Kujuta palun hetkeks, et oled tippjalgpallur maailmameistrivõistluse finaalis ning lähed lööma otsustavat penaltit - lööd sisse ja viid meeskonna tiitlini, paned mööda ja jääte teiseks. Sa pead otsustama, kuhu lüüa.  

Ja nüüd läheb huvitavaks. Freakeconomicsi mehed Steven D. Levitt ja Stephen J. Dubner analüüsisid värvavahi liikumist sellistes olukordades - 51% juhtudest eeldab väravavaht, et Sa lööd paremale ja hüppab sinna, 41% juhtudest eeldab ta, et lööd vasakule ja 8% juhtudest jääb ta paigale.


Kuhu oleks selle teadmise valguses arukas lüüa? Loomulikult keskele - seal on väravavaht kõige väiksema tõenäosusega. Kuhu aga lüüakse kõige vähem? Õige, keskele.

Miks valib enamus pallureid lüüa kas vasakule või paremale? Uurides mängijate käitumise põhjuseid jõudsid autorid veendumusele, et mängijad väldivad keskele löömist lihtsal põhjusel - kui nende löök peaks jääme selle 8% sisse kui väravavaht ei liigu eest ära, siis nad teeksid ennast fännide silmis lihtsalt lolliks. "Kuidas ta sai nii loll olla ja otse väravavahile sülle lüüa," on küsimus, mida kardetakse fännide poolt kuulda. Märk küljes igaveseks.

Vasakule või paremale lüües ning eksides panevad fännid eksimuse aga kategooriasse "kahju, aga vahel juhtub" ja see on mängija reputatsioonile turvalisem valik.

Loo point? Otsustamissituatsioonis valib indiviid alateadlikult esmalt lahenduse, mis väldib tema maine rikkumise tõenäosust ja alles seejärel hakkab maksimeerima enda või meeskonna edu.

Nii teevad ka Sinu meeskonnaliikmed ja Sa ise samuti. See on inimlik. Järgmine kord kui olete olulise otsuse ees, mõelge korraks otsuse motiividele ja kaaluge "Mis juhtuks kui..." stsenaariumeid ka teiste otsustusvariantide osas.

Milline on otsustamisprotsess teie organisatsioonis?

Kui olete nagu enamus organisatsioone, siis toetud juhina üsna palju oma meeskonna poolt kogutud infole ja koostatud analüüsile. Selle pealt panete erinevad variandid lauale ning enamasti arutate koos läbi, mis on erinevate variantide nõrkused ja tugevused. Mõnigi kord tekib erinevaid nägemusi - ühed pooldavad üht ja teised teist lahendust. Sel juhul kaitsevad mõlemad enda arvates parimat lahendust ning proovivad välja tuua konkureeriva lahenduse nõrkuseid.

On tuttav? Usun, et on. Kuidas siit edasi minna?

Otsuste kvaliteedi tõstmiseks soovitab Harvardi professor David A. Garvin panna debati fookuse teise kohta - esmalt peaks vaidlema ainult eelduste ja faktide üle ning mitte vaidlema selle üle, mis lahendus ühe või teise oletuste ja faktide komplekti pealt leitakse ja valitakse.

Garvin on veendunud, et kui meeskond avatud pilguga hindab lahendusideede aluseks olevaid oletusi ja fakte, siis tekkiva diskussiooni ning valede oletuste ellimineerimise ja õigete lisamise kaudu paraneb alginfo kvaliteet. Selle tulemusel paraneb hüppeliselt ka otsuste kvaliteet.

Kuidas seda teha? Üks võimalus on seda viia läbi Maailmakohvikuna. Kui see tundub aga liiga ajamahukas, siis toimige nii:
  • Jagage otsustamisel osalev meeskond kahte gruppi. Grupp A sõnastab otsustamise jaoks oma ettepaneku, kus toob välja:
    • oma soovituse,
    • kasutatud oletused,
    • toetavad faktid.
  • Lahendust presenteeritakse grupile B või edastatakse kirjalikult.
Grupil B on kaks võimalust (kumb nendest valitakse tuleks muidugi alguses kokku leppida, mitte sellel hetkel siin):
  • Võimalus #1:
    • grupp B genereerib ühe või mitu alternatiivset ettepanekut, mis sisaldavad samasid punkte kui A esitatud ettepanek,
    • grupid saavad kokku ja arutavad esmalt läbi kõikide plaanide loomiseks kasutatud oletused ja faktid ning panevad nendest kokku tervikpildi,
    • selle baasilt valitakse välja parim lahendus või töötatakse kohapeal välja uus lahendus.

  • Võimalus #2:
    • esitatud plaani aluseks olevad oletused ja faktid töötatakse läbi ning proovitakse leida üles nende nõrgad kohad,
    • konstruktiivne kriitika presenteeritakse grupile A või edastatakse kirjalikult,
    • arvestades esitatud kriitikat arendab grupp A oma algset ettepanekut edasi,
    • jätkatakse kriitika-arendamine-kriitika-arendamine tsüklit kuni jõutakse ühise seisukohani oletuste ja faktide osas,
    • selle baasilt pannakse kokku parim lahendus - selline, mis on mõlema grupi arvates hea
Proovige!

Milline on otsustuspädevus?

Paul Rogers ja Marcia Blenko kirjutasid HBR-is ühe autotootja kaasusest, kus küsiti turundusüksuselt ja tootearendusüksuselt kaks küsimus:
  1. Kelle pädevus on otsustada mis on põhi- ja lisavarustus?
  2. Kelle pädevus on otsustada, mis värvi autosid pakutakse.
Esimesel juhul olid 64% tootearendajatest ja 83% turundajatest kindlad, et nemad otsustavad. Teisel juhul vastavalt 77% ja 61%.

Järeldus? Tegelikult ei teadnud keegi, kes otsustab.

Kuidas Sinu organisatsioonis on? Kes otsustab? Kas kõik arvavad nii nagu Sina?


Pakume allpool välja küsimustiku, mida iga juht saab oma meeskonnaga kasutada otsustamisprotsessi hindamiseks.

Võtke luubi alla näiteks kolm viimast kaalukat otsust ning arutage:
  1. Kas oli mitu alternatiivi, mille vahel valida ning kes need pakkus?
  2. Kas otsus põhines asjakohastel faktidel ja kellelt see sisend tuli?
  3. Kes tegi otsuse ning kas otsustamisesse ja elluviimisesse olid kaasatud õiged inimesed?
  4. Kas otsus oli õige? Kui ei olnud, siis kas teate, miks?
  5. Kas otsustasite piisavalt kiirelt?
  6. Kas otsustatud asjad said hästi ellu viidud? Kes oli vastutav elluviimise eest?
Arutage läbi ja pange kirja. Looge sellest harjumus. Aeg-ajalt erinevate arutelude tulemusi kõrvutades võivad hakata silma paistma mustrid ehk tüüpvead, mida ikka ja jälle teete.

Parimad praktikad: kiired otsused ja ühised memode lugemised - Jeff Bezose viis hoida firma innovaatiline

Kas sina tead, et otsusta vastuvõtmise viis on Jeff Bezose arvates üks peamisi edutegureid, miks Amazon suudab suurfirmana käituda vilkalt nagu start up ja olla maailma üks innovatiivsemaid firmasid?

Põhjus on otsustamises ja sellega seotud unikaalses koosolekute pidamise metoodikas. Nimelt on Bezos aastaid rääkinud (näiteks Fortune, Business Insider), et Amazonis on PowerPoint keelatud, sest see loob liiga lihtsa võimaluse olla pealiskaudne, kirjutada märksõnu ja lasta tekkida olukorral, kus igaüks mõistab neid erinevalt.


Selle asemel algavad Amazonis koosolekud 30 minutilise lugemispausiga, mille jooksul iga osaleja peab läbi lugema 6-leheküljelise memo selle teema kohta, mida ühiselt arutama hakatakse. Bezos ütleb, et memo lugemine koosoleku alguses tagab, et kõik loevad selle läbi ning arutelu alustatakse samalt informeerituse tasemelt.

Teine suur väärtus on, et 6-leheküljelise memo kirjutamiseks on keegi teema põhjalikult läbi töötanud. "Täislauseid on raskem kirjutada, sest seal on tegusõnad ja vahepealkirjad," ütles Bezos intervjuus ajakirjale Fortune, "ei ole võimalik, et keegi kirjutab nii pika sisulise teksti ilma põhjaliku süvenemiseta."

Selliseid memosid koostatakse Amazonis meeskonnatööna, mille käigus süvenetakse teema olemusesse ja nähakse seoseid. Memo tööversioone jagatakse kolleegidega, korjatakse tagasisidet, täiendatakse, lastakse seista ja loetakse uuesti üle jne. "Selliseid memosid ei ole võimalik kirjutada ühe või kahe päevaga," ütleb Bezos ise, "aga pikas vaates hoiavad need väga palju aega kokku, sest meie otsused on kiiremad ja õigemad."

Memo lugemisele järgneb 30 minutiline arutelu, mille lõpus tehakse otsus.

Ei pea vist lisama, et küsimus ei ole PowerPointis kui programmis, vaid kommunikatsiooni viisis - kui keegi esitaks memona Wordis kirjutatud märksõnade loetelud, siis see ka Bezose jaoks ei kvalifitseeruks tõsiselt võetava memona.

Mida sina nüüd teed?

Llew Mason, Amazoni väärtusahela optimeerimise juht, räägib sellest koosolekukultuurist ka allolevas videos.

Parimad praktikad, mida saad isiklikult kasutusele võtta

Kui Daniel Kahnemani käest küsiti nõuannet otsuste kvaliteedi tõstmiseks, vastas ta, et see on imelihtne ja ei maksa peaaegu midagi - tuleb minna lähimasse raamatupoodi, osta märkimik. Ka Aristoteles Onassis on märkmikku soovitanud alati kaasas kanda:
Always carry a notebook. Write everything down. When you have an idea, write it down. When you meet someone new, write down everything you know about them. That way you will know how much time they are worth. When you hear something interesting, write it down. Writing it down will make you act upon it. If you don’t write it down you will forget it. THAT is a million dollar lesson they don’t teach you in business school!
Kuidas siis märkmik Kahnemani arvates otsuseid paremaks muudab? Tema soovitus on hakata iga otsuse kohta panema kirja järgmist infot:
  • Mida on vaja otsustada?
  • Kõik otsuse juures olulised muutujad ja asjaolud, mis Sa arvad lõpptulemust mõjutavat.
  • Milline Sinu arvates lõpptulemus olema saab?
  • Miks Sa nii arvad?
Kahneman usub, et sellise lihtsa süsteemi sisse seadmine aitab vähendada tagantjärele tarkuse kasutamist asjaolude hilisemaks selgitamiseks ja õigustamiseks ning suunab meid päriselt oma otsustest õppima.

Kui me asju kirja ei pane, siis kaldume teatud sündmuste puhul neid hiljem põhjendama väitega stiilis "ma-teadsin-seda-ette". Selle tajuvea nimetus on inglise keeles hindsight bias ja tegelikult on Nassim Taleb seda pikemalt lahanud oma juba 7 aastat tagasi ilmunud raamatus "The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable".

Kuidas see märkmik meid siis õppima "sunnib"? Väga lihtsalt. Esiteks - kuna kõik asjaolud on kirjas, on Sul alati võimalik "aeg tagasi kerida" ja lugeda, kuidas Sa tegelikult otsustamise ajal mõtlesid ning seejärel hinnata kas said õige tulemuse, sest tegid õige valiku või hoolimata sellest, et tegid vale valiku

Teiseks - Seth ütleb, et vahel me nii väga tahame  otsustada või mingit seisukohta omada, et me ei kuluta piisavalt aega selleks, et olukorda mõtestada ja mõista. Me ei loe läbi kogu artiklit, sest arvame, et teame juba poole peal mida autor öelda tahab. Me ei kuula vestluskaaslast lõpuni, sest usume, et saime juba tema seisukohast aru. Ühesõnaga - otsustame liiga vara.

Otsustamismärkmiku täitmine sunnib meid aga rohkem süvenema juba otsuse tegemise ajal: mida ma hetkeolukorrast arvan? Milliseid tulemusi ootan? Miks ma nii arvan?

Ja veel kord Kahnemani juurde - ta leiab, et tänastes teadmusorganisatsioonides kehtib lihtne valem: Su otsus = Su toode. Seega on otsustusprotsessi analüüs nagu kvaliteedisüsteem tootmisettevõttes. Vahe on vaid selles, et Sa ei saa hinnata valmis toote kvaliteeti, vaid protsessi.

Kah huvitav mõte ju?

Lõpetuseks ka üks naljaga pooleks soovitus

Tänases - väidetavalt kiires - maailmas arvatakse sageli, et kui sa kohe koosolekulaua ääres ära ei otsusta, siis oled "pidur". Nüüd sattus mulle näppu üks uuring - "Sleep Inspires Insight" - kus rühm teadlasi on professor Jan Born´i juhtimisel uurinud kuidas tukastamine parandab lahenduste leidmise ja otsustamise kvaliteeti.

tukkumine
Uuringu raames anti osalejatele ülesanne lõpetada etteantud pikad arvuread. Soovijad said vahepealse pausi ajal magada. Uuringu üks tulemustest oli, et osalejad, kes vahepealse pausi ajal magasid suurendasid oma lahenduse leidmise tõenäosust kaks korda võrreldes nendega, kes ei maganud. Küsimus ei olnud selles, et nad olid puhanumad - autorite väitel tuli nii suur erinevus sellest, et magajad olid leidnud üles ülesandesse peidetud lahenduse otsetee (ingl.k. shortcut) s.t. nad suutsid tavapärase lahendamise viisi kõrvale jätta ja leida hoopis uue lahenduse.

Fenomeni põhjuseks peavad teadlased asjaolu, et magamise ajal meie aju otsib nö "õiget sahtlit", kuhu äsja omandatud teadmine või kogemus talletada. Selle käigus loob aju seoseid olemasoleva infoga ja sellest tulenevadki ahhaa-elamused. Selle juures on eriti kihvt aga see, et asi toimib juba väikese uinaku jooksul - nii, et pole vaja õhtuni oodata, vaid võib keset päeva väikse une teha :-).

Mitu voodit või diivanit sul kontoris on, kuhu inimesed rahumeeli saavad hetkeks pikali visata ja silma looja lasta?

Otsustamine haakub meie elluviimise juhtimise teenusega.

Lisa kommentaar

Email again: