Ärimudeli koostamine, lõuendi täitmise rusikareeglid ja huvitavate ärimudelite näited
Mis kasu saad selle postituse lugemisest?
Iga majanduskriisi ajal räägitakse, et kriis on uute võimaluste aeg, nii ka seekord. Vähem aga räägitakse, kuidas neid võimalusi leida ja kasutada. Meie usume, et Osterwalderi ärimudeli metoodika on üks tõhus abivahend võimaluste leidmiseks ning nende hindamiseks.
Koolitades ja nõustades ärimudeli lõuendi teemal erinevaid inimesi ja organisatsioone (ja kasutades selleks Alex Osterwalderi Business Model Canvas metoodikat) puutun sageli aga kokku ühtede ja samade eksimustega metoodika kasutamisel. Kirjutasimegi selle pika ja põhjaliku postituse selleks, et Sina saaksid neid vigu vältida ning saaksid seeläbi metoodikast maksimaalse kasu.
Sinu kasud:
- Toome allpool välja tüüpvead ärimudeli lõuendi täitmisel ja olulisemad soovitused nende vältimiseks.
- Samuti lisame siia juurde viite ühele konkreetsele tööriistale ja kirjeldame põhimõtteid, mis on abiks äriidee analüüsimisel.
- Toome ärimudelite näiteid, mis inspireerivad ja aitavad kogu metoodikast veel rohkem kasu saada.
- Saad oma "tööriistakasti" võimsa "tööriista" ärimudeli disainimiseks.
Enne kui alustad ärimudeli tüüpvigadega tutvumist, vaata (veelkord) üle ärimudeli metoodika
Juhul kui Sa ei ole ärimudeli lõuendiga veel kokku puutunud, siis parima ülevaate annavad need ärimudeli videod siin.
Miks üldse on vaja ärimudeli lõuendil äriideid analüüsida
Parima vastuse sellele andis ühel ajurünnakul üks meie klient, kes ütles: "Alguses tundus, et tegemist on väga hea ideega, aga kui Sa soovitasid selle kohta ärimudeli lõuendi täita, siis tajusin kuidas idee laiali valgus.
Polnudki (veel) nii hea." Tema esmane äriidee ei läbinud tuleproovi -
kokku sai hoitud suur hulka aega, energiat ja raha.
Selleks sa seda metoodikat vajadki - et liikuda kiiremini ja optimaalsemalt edasi.
Ärimudeli metoodika kasutamise nõuanded tüüpvigade vältimiseks
Nõuanne #1: Kasuta alati ärimudeli lõuendit
Sageli võetakse "kastide" pealkirjad ja siis hakatakse "kirjandit" kirjutama. Ära tee seda, sest sellega kaotad ülevaatlikkuses.
Pane ühele lõuendile üks äri s.t. ära sega erinevaid võimalikke ärimudeleid kokku - vastupidisel juhul ei saa Sa lõpuks ise ka enam midagi aru. Eriti segaseks läheb pilt kui üritad samaaegselt analüüsida B2B ja B2C ärimudeleid - seal on nii väärtuspakkumine kui turunduskanalid tavaliselt väga erinevad.
Nõuanne #3: Ole sisuline, mitte märksõnaline
Äärmiselt palju kohtan nö valmis mudelites märksõnu nagu "suust-suhu turundus", "Facebook" ja "sotsiaalmeedia", palju-palju vähem aga seda, et sõnade kirjutaja omab ettekujutust, mida ja kuidas teha, et need kanalid tegelikult tema äri jaoks tööle hakkaksid.
Nõuanne #4: Kontrolli vastuolusid
Väldi "kastide" omavahelist vastuolu - näiteks kiputakse kirjutatama, et oma veebileht on peamine müügikanal, aga e-turundust ei märgita ei partnerite ega oskuste "kasti". Kuidas see veebileht, siis müüma pannakse kui ise ei oska ja sisse seda ka ei osta?
Nõuanne #5: Võtmetegevus peab olema seotud väärtuspakkumisega
Ära pane võtmetegevuste alla kirja äri alustamisega seotud tegevusi nagu näiteks "koolitusel osalemine" või "turundusplaani koostamine", vaid ikka tegevused, mis Sinu ja partneri ressursid selliseks väärtuseks muudab, mille eest klient on valmis raha maksma. Nö igapäevased tegevused väärtuse loomiseks.
Nõuanne #6: Ära eksi väärtuspakkumise disainis
Mõtle veelkord läbi oma väärtuspakkumine. Sinna ei ole mõtet kirjeldada ainult oma toodet või teenust. Klient tahab toodet mingi kindla asja "ära tegemiseks" Sinu ülesanne on see üles leida. Samal põhjusel ei ole mõtet jääda üldsõnaliseks nagu "pakun head Eesti disaini" - kes ikka ärkab hommikul mõttega, et "täna on mul küll hädasti vaja veidi head Eesti disaini osta". Esmalt on tal vaja ikka seda väärtust, mida talle see vahva disainiga toode pakub, siis tuleb disain jmt. Vaata, mis on kliendi vajadus ja kuidas ta seda täna rahuldab (ta ju teeb seda kuidagi) ning mõtle kuidas sinu toode seda paremini teeks!
Lisame siia juurde ka legendaarse video kliendi mõistmise ja väärtuspakkumise disaini kohta - Harvardi professor Clayton Christiansen räägib siin jäätisekokteili väärtuspakkumise leidmisest.
Värvikate ja innovaatiliste ärimudelite näited- inspiratsioon
Allpool on mitmete põnevate ärimudelite näited - usume, et need on hea inspiratsioon. Kui tahad oma firma innovatsiooniga seotud investeeringuid analüüsida, siis on abiks ka see postitus.
Tänaseks on kõik kuulnud Uberist, Airbnb-st või muudest jagamismajanduse ärimudelitest. Aga oskad ette kujutada, et ka moerõivaid võiks kuumaksu alusel rentida? Prada ja Gucci nädalaks selga ja kui tüdined, siis viid tagasi. Või mitte ei tüdine, aga raha saab otsa? Just seda pakub USA firma Rent the Runway.
Üks uuring näitas, et keskmisel britil on kodus 57 riideeset, mida ta ei kanna. Igal hommikul kulutab ta 15 minutit, et valida, mida ta sellel päeval kannab. Keskmine inimene kannab ainult 44% oma rõivastest. Seda saaks muuta arukamaks, usub Rent the Runway.
Nende juures saad valida erinevate pakettide vahel, aga näiteks 159 dollarilise kuumaksu eest saad võtta neli asja (rõivad või aksessuaarid) korraga ning neid nii tihti vahetada kui ise soovid. Transport, puhastus ja kindlustus on hinna sees. Hind ilmselt pole juhuslik - aastane kulu on umbes sama kui keskmisel ameeriklasel on aastane riiete otsmise kulu. Vahe on selles, et Sina kannad disainrõivaid ja need on kogu aeg uued ning puhtad. Juba hakkab mõistlikult kõlama, kas pole? Ilmselt küll, sest nende aastakäive on jõudnud juba üle 100 miljoni dollari.
Loo moraal?
Kui juba eksklusiivsed brändirõivad on osa jagamismajandusest, siis on see Sinu äris ka võimalik. Milline ärimudel peaks olema, et saaksid sama loogika järgi äri ajada?
Üks uuring näitas, et keskmisel britil on kodus 57 riideeset, mida ta ei kanna. Igal hommikul kulutab ta 15 minutit, et valida, mida ta sellel päeval kannab. Keskmine inimene kannab ainult 44% oma rõivastest. Seda saaks muuta arukamaks, usub Rent the Runway.
Nende juures saad valida erinevate pakettide vahel, aga näiteks 159 dollarilise kuumaksu eest saad võtta neli asja (rõivad või aksessuaarid) korraga ning neid nii tihti vahetada kui ise soovid. Transport, puhastus ja kindlustus on hinna sees. Hind ilmselt pole juhuslik - aastane kulu on umbes sama kui keskmisel ameeriklasel on aastane riiete otsmise kulu. Vahe on selles, et Sina kannad disainrõivaid ja need on kogu aeg uued ning puhtad. Juba hakkab mõistlikult kõlama, kas pole? Ilmselt küll, sest nende aastakäive on jõudnud juba üle 100 miljoni dollari.
Loo moraal?
Kui juba eksklusiivsed brändirõivad on osa jagamismajandusest, siis on see Sinu äris ka võimalik. Milline ärimudel peaks olema, et saaksid sama loogika järgi äri ajada?
Uue ärimudeli näide #2: homse jaekaubanduse ärimudel: täielik iseteenindus - pole kassat ega kassapidajat
Milline oleks ostukogemus kui saaksid poest võtta meeldivad asjad ja lihtsalt minema jalutada? Milline oleks sel juhul Sinu kui poepidaja ärimudel? Just selliseid küsimusi püstitas endale Amazoni meeskond.
Täna on esimene selline pood avatud. Amazon Go kontseptsioon teeb isegi iseteeninduskassad ebavajalikuks - lihtsalt paned äpi tööle, lähed poodi, võtad kauba ja jalutad minema. Ostetud summad kajastuvad su krediitkaardil. Seejuures on süsteem veel ka piisavalt tark, et saada aru kui Sa algselt korvi pandud kauba riiulile tagasi panid.
Esimene poed on juba avatud, kokku lubatakse 10 aastaga avada ainuüksi USA-s 2000 kauplust. Kurdetakse, et see võib see tähendada kuni 75% kassapidajale töökoha kadumist, sest ilmselgelt on Amazoni poolt tegemist disruptive ärimudeliga ning konkurendid peavad sellele vastama.
Point edasi mõtlemiseks?
- Kohalikus mastaabis uudneI iseteeninduskassa on ajast ja arust ning nendesse investeerimine on risky business. Kui pikaks peaks tasuvusanalüüsis nende eluiga prognoosima? Ja kui Sina poodi ei pea, siis millised on Sinu valdkonnas sarnased arengud?
- Teine mõte mis tekib - igasugune kliendi liikumine füüsilises poes muutub ka nii kergelt jälgitavaks ja mõõdetavaks ehk andmeid tekib juurde. Kas ja milline on Sinu organisatsiooni suutlikkus nende andmetega midagi tarka peale hakata?
- Kolmas - millal Sa viimati endalt ja oma meeskonnalt küsisid alguses mainitud Amazoni meeskonna küsimustega analoogseid küsimusi?
- Ja veel - kui oled tegelikult jaeäris ja müüd impulsskaupasid, siis mis on sinu plaan olukorraks kui kassad kaovad?
Ärimudeli näide #3: Mööblisektori Airbnb - nutikas ärimudel, mis proovib muuta mööbliäri
“Lihtsam on inimestele saata retsept kui valmis kook,"
olla kunagi öelnud majandusteadlane John Maynard Keynes. Just sellele on rajatud briti firma OpenDesk ärimudel. Firma on nende innovaatilise ärimudeli tõttu hakatud nimetama mööblisektori Airbnb-ks.
Kuna ära jäävad mööbli ladustamine, selle kulukas ja ajamahukas vedamine ning näidiste saalid, siis on Sul mööbel kiiremini js soodsamalt käes, lubavad nad.
On see ärimudel, mis muudab mööblisektorit? Raske öelda, veenev katse on igatahes tehtud.
Kuidas on asjalood Sinu valdkonnas?
Kuidas hinnata oma tänast olukorda ja ärimudeli uuendamise vajadust ning leida selleks võimalusi?
Eelnevalt lugesid näiteid põnevatest ärimudelitest ning oletan, et Sul tekkis mitmeid küsimusi - kuidas nendel firmadel äriliselt läheb? Kas need mudelid aitasid käivet ja kasumit suurendada või turuosa kasvatada? Ja veel - need on küll toredad näited, aga kuidas saaksin oma ärimudelit hinnata ja arendada?
Allpool pakun välja kaheksa küsimust, mida ärimudeli uuendamise töötoas kasutame hetkeolukorra hindamiseks ning ühe vahva metoodilise lähenemise ärimudeli hindamiseks. Need keskenduvad suuresti Sinu firma sisestele asjaoludele ja kliendisuhtele. Soovitame siia juurde vaadata ka väliskeskkonda laiemalt. Selle jaoks saad juhendi ja töölehed postitusest "4 nõuannet kuidas viia SWOT analüüs läbi nii, et sellest on kasu".
Aga nüüd meie lubatud kaheksa küsimust olemasoleva olukorra mõtestamiseks:
- Milline on tänane ärimudel ehk kuidas ning mis väärtust me täna oma sihtgruppidele pakume? Mis on selles unikaalset? Mis on peamised ostu käivitavad asjaolud iga sihtgrupi jaoks ning kas ja mis tingimustel võivad need ajas muutuda?
- Mis on meie tänase ärimudeli jaoks kõige suurem oht? Mis tingimustel see oht realiseerub? Kui reaalseks ohuks me seda peame?
- Kas
tänasel ärimudelil on üks tuluallikas või mitu? Miks see on nii
kujunenud ja kas on mõistlik senisel moel jätkata? Milliseid
tulumudeleid võiksime veel uurida ja analüüsida? Siin on abiks vaadata veelkord üle eespool olnud näited ja mõelda kuidas nende tulumudeleid rakendada saaksite.
- Kuidas iga
meie sihtgrupp tajub meie poolt pakutavat väärtust? Kas meie nägemus on
sellega kooskõlas? Kui ei ole kooskõlas, siis millised on peamised
erinevused ning mis on nende põhjused? Vaadake korraks veel üle Clayton Christenseni video eespool ja mõelge, mis on teie toodete job-to-be-done.
- Kas märkame sihtgrupi käitumisharjumustes ja/või väärtushinnangutes muutusi, mis võiks mõjutada meie väärtuse loomise süsteemi?
- Millised on iga meie sihtgrupi seni avastamata vajadused? Kas meie saaksime neid vajadusi rahuldada? Kas ja kuidas mõjutavad eespool avastatud muutused käitumisharjumustes ja/või väärtushinnangutes neid avastamata vajadusi?
- Milliseid uusi ärimudeleid võiksime eelneva analüüsi põhjal luua? Milles seisnevad nende peamised erinevused?
- Millised on senise ja iga uue ärimudeli tugevused ja nõrkused?
Otsige, nendele küsimustele mõeldes, kliendikäitumisest ja väliskeskkonnast trende, mis saaks Sinu äri
edasi kanda. Selleks mõelge alati esimesest mõttest „sügavamale“.
Seega ei maksa eelnevat võtta ankeedina, kus on eesmärgiks vastata kõik küsimused kiirelt ära. Pigem tuleb iga punkti vaadata kui ajurünnaku teemat, kus võetakse aega, süvenetakse ning jagatakse üksteisega mis-oleks-kui stsenaariumeid ja lugusid elust enesest. See peaks olema pingevaba olemine, kus on aega mõtisklusteks ning sisekaemuse otsimiseks. Kui lähtuda "ankeedilikult", siis olete seniste parimate praktikate lõksus ning uusi võimalusi näha on keeruline.
Osterwalderi soovitused ärimudeli kvaliteedi hindamiseks
Enne
kui töö on valmis, tuleks hinnata tulemust - kas ärimudel on usutav ja
omad edulootust. Sa võid paberil oma ärimudelit uuendada palju tahad,
aga ainsaks edukriteeriumiks on siiski maksvad kliendid. Üks võimalus nende meelsuse testimiseks on minna ideed valideerima. Enne aga pakume välja 7+1 kontrollküsimust, millest esimesed seitse pärinevad ärimudeli metoodika autori Alexander Osterwalderi töölehelt (leiad need täismahus Strategyzeri veebist) ja kaheksas on meie täiendus, mis on inspireeritud Nassim Talebi antifragile kontseptsioonist.
Näiteks esimese skaala puhul küsige endalt, et kas ärimudel teeb kliendi jaoks lahkumise ajaliselt või rahaliselt kulukaks? Selge on see, et mida suurem on pingutus, aja- või rahakulu ehk inglise keeles switching cost, seda väiksem on kliendi soov pakkujat vahetada. Kui Apple tõi turule iPodi, siis Steve Job reklaamis seda lausega “thousand songs in a pocket” - see oli selge väljumisbarjääri loomine, sest klient, kes laeb kogu oma muusika iTunes'i ei viitsi naljalt sealt enam teise teenusepakkuja juurde kolida.
Vaatame teist näidet - püsitulud ehk kas ärimudel toodab korduvostusid? Ajalehe üksiknumbri müük kioskis on ühekordne tulu, otsekorraldusega tellimuse müük, aga püsitulu, mis seob kliendi pikemaks ajaks, vähendab Sinu kulusid müügile ja muudav rahavood kergemini prognoositavaks. Kuhu ennast paigutate skaalal 0...10?
Sellisel viisil vaadake üle kõik kaheksa küsimist. Pilt, mis tekib, näeb ilmselt välja midagi sarnast allolevale pildile - mingitel skaaladel olete kümnele lähemal ja mingitel kaugemal. Ideaalne ärimudel, ütleb Osterwalder, on see, millel iga skaala tulemuseks on 10 punkti. Seega võite endalt küsida, et mida peaksite oma mudeli muutma, et seda saavutada.
Mis on järgmised sammud kui ärimudeli uuendamise idee olemas?
Uue ärimudeli ideest on kasu, vaid siis kui see ka ellu viiakse. Ärimudeli valideerimisest oli eespool juba juttu: Teine oluline mõtteviis, kus vajate süsteemsest lähenemist, on muudatuste juhtimine. Miks? Sest iga päriselt uuenduslik ärimudel kohtab ka meeskonnas alguses vastuseisu.
Postituses "Muudatuste juhtimine ja strateegia elluviimine - soovitused ja tööriistad, mis aitavad otsuseid ellu viia" kirjutasime samm-sammult kuidas saate muudatuse idee "maha müüa" ja inimesed kaasata.
Ja lõpetuseks tööriist - veebipõhine ärimudeli lõuend, mis aitab stsenaariumeid läbi mängida
Kui eelmise näited inspireerisid või tahad oma varasema äriidee kohta ärimudeli lõuendit täita, siis on ühed saksa kutid tekitanud Osterwalderi lõuendi kasutamiseks päris mugava veebipõhise tööriista - Canvanizer. Lihtne, aga üks paremaid, mida seni kohanud olen.
Jõudu tööle!
Me aitame ärimudelit arendada ja strateegiat kujundada ideed kasvama panna. Kuidas? Aidates vahetada vaatenurka. Kui arvad, et me saame abiks olla, siis võta ühendust ja räägime.