Vikipeedia ütleb, et innovatsioon kõige üldisemas mõttes on millegi uut moodi tegemine. See võib viidata järkjärgulistele, radikaalsetele või revolutsioonilistele muutustele mõtlemises, toodetes, protsessides või organisatsioonides. 

See definitsioon viitab ka peamisele raskusele - meil on vaja ära tunda ja välja valida midagi, millega me pole ealeski kokku puutunud. 

Loomulik reaktsioon enamustel on seejuures lihtne - nii küll ei saa. Allpool olev ambitsiooni maatriks juhatab meie mõtlemist nende kõige radikaalsemate ideede juurde samm-sammult. See ongi viis, kuidas enamikele ka lennukamad ideed "söödavaks" teha.

Ajalugu on täis näiteid, kus suurt innovatsiooni pole ära tuntud - olgu selleks Xerox, kes leiutas personaalarvuti, Kodak, kes leiutas digifotograafia, Nokia, kes leiutas puutetundliku telefoni või paljud teised. Tagantjärgi on neid näiteid palju analüüsitud, naeruvääristatud ja isegi parastatud. Tegelikult on heade ideede mitte ära tundmine, inimlik ja pigem tavaline ning siin on peidus iva, mis on abiks igale otsustajale. 

Nimelt jõudis oma uuringus "The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas" Wharton i ülikooli uurimisgrupp Jennifer Muelleri juhtimisel järeldusele, et kuigi me ebakindlatel aegadel ja kiirelt muutuvates oludes kipume arvama, et vajame uusi ideid, siis tegelikult heade ideede ära tundmise tõenäosus hoopis väheneb. Inimesed arvavad, et nad valivad loovamaid ideid, aga faktid näitavad muud - valitakse alalhoidlikumaid ja kindla peale minevaid ideid.

Innovatsiooni põhjalikult uurinud Bansi Nagji ja Geoff Tuff kirjutasid juba kaheksa aastat tagasi, et analüüsides erinevates riikides ja erinevates sektorites tegutsevaid ettevõtteid märkasid nad edukate firmade käitumises mustreid, mille baasil nad lõid tõhusa tööriista ettevõtte innovatsiooni pingutuste mõtestamiseks - ambitsiooni maatriksi.

Seda kasutades soovitavad Nagji ja Tuff Sul vaadata oma äri kolmes kategoorias:

1. Põhiäri ehk täiendatud tänaste toodete pakkumine tänastele klientidele (nt pakume senisest kiiremat tehnoloogiat, teeme uue pakendi, arendame toote disaini vmt). Peamine iva on siin lihtne - tegeletakse klientidega, keda tuntakse hästi ning nendele väärtuse loomiseks kasutatakse olemasolevaid ressursse.
   
2. Külgnev äri ehk uute lähedaste toodete loomine või sarnastele turgudele minek nn "new to the company" (nt teed oma teenuse kasutamiseks äpi - ei midagi uut maailma jaoks, aga sinu firma seni ei pakkunud). Teiste sõnadega - võetakse äri, mida osatakse ja laiendatakse seda uuele turule või kasutatakse olemasolevaid ressursse uue toote tegemiseks.
   
3. Ümberkujundav äri ehk täiesti uue visiooni ja väärtuspakkumise otsimine, mille jaoks enamasti ei piisa ka ainult senistest ressurssidest (seadmed, oskused, kogemused jmt) ning ettevõte on sunnitud väga suurel skaalal oma tegevusi ümber korraldama ja oma hüpoteese pidevalt valideerima.
   

Esmalt ma soovitaks istuda võtmeisikutega maha ja mõtestada kuhu maailm ja teie sektor on liikumas. Muidugi ei tea te seda täpselt, aga milline on meeskonnaliikmete visioon? Milline on teie ühine visioon? Arutage selle üle. Vajadusel võtke appi tööriistad, mida me SWOT analüüsi postituses oleme käsitlenud.

Seejärel joonista tahvlile teljestik. Horisontaaltelje nimeks on "Kuidas võita?" ja sellel on kolm valikut:

1. Kasuta / täienda olemasolevaid tooteid
2. Lisa uusi tooteid
3. Arenda innovaatilisi tooteid
   

Vertikaaltelje nimi on "Kus tegutseda?" ja ka sellel on kolm valikut:

1. Olemasolevad kliendid
2. Sarnased kliendid
3. Täiesti uue vajaduse rahuldamine
   

Nüüd on sul tekkinud eespool nimetatud kolm kategooriat - põhiäri, külgnev äri ja ümberkujundav äri. Võtke ette oma visioon ja esmased tootearenduse ideed ning jagage need sellele töölehele. Samuti võite seda kasutada ka selleks, et hinnata millisesse innovatsiooni kategooriasse ning kui palju te täna investeerite oma raha ja aega.

NB! Võid töölehe ka siit alla laadida: Ambitsiooni ja innovatsiooni maatriks

Nagji ja Tuff jõudsid oma uuringus järeldusele, et hea rusikareegel ütleb, et ettevõte võiks oma ressursse jagada nii:

1. põhiärisse 70%
2. külgnevasse ärisse 20%
3. ümberkujundavasse ärisse 10%

Loomulikult ei ole see täpne eduretsept igas vanuses ja igas sektoris tegutsevatele firmadele - näiteks riskikapitali poolt finantseeritud startup suure tõenäosusega panustab ümberkujundavasse ärisse enamuse või kogu oma innovatsiooniressursi, samal ajal kui tarbekaupade müüjad panustavad sinna ca 2%.

Siiski leiavad autorid, et see aitab  mõtestada, kuhu tootearendus oma firmas suunata.

Autorid jõudsid oma uuringus järeldusele, et innovatsiooni ROI on laias-laastus selle jaotuse peegelpilt - 10%, mis paigutatakse ümberkujundavasse ärisse toob 70% kasumist ja vastupidi. Loomulikult on nende valikutega seotud ka erinevad riskid - lühikeses vaates on põhiärisse investeerimine riskivabam. Pikemas vaates ei pruugi see aga sugugi nii olla.

Eespool kirjeldatu on tegelikult innovatsiooniprotsessist üks väike osa ning tegelikult sugugi mitte algus. Enne uute ideede otsimist me soovitaks mõelda ka:

1. Millised on meie võimekused - talendid, tehnoloogia võrreldes konkurentidega, finantsid, organisatsioonikultuur jmt? Seda aitab sul mõtestada väliskeskkonna postitus.
   
2. Mis on meie klientide tänane kogemus ja kus on selles parendamisvõimalused ning miks me nii arvame? Selle jaoks leiad häid näpunäiteid teenusedisaini postitusest.
   
3. Kas meil on tegelikult olemas teadmine, kus me täna raha teenime ja kus kaotame ehk kui täpne on meie kuluarvestus?
   

Pärast innovaatliste ideede leidmist tuleks võtta eraldi aeg ja mõelda nende ideede ärilistele rakendamistele ehk millised on võimalikud ärimudelid. Loe sellest põhjalikumalt siit.