Organisatsioonid ei jää enamasti toppama seetõttu, et häid ideid poleks, vaid et neid pole õigel ajal

Innovatsioon ei peatu ideede kvaliteedi puudumise tõttu, vaid nende vähesuse ja liiga aeglase tsükli tõttu.

Üksikuid häid ideid on alati, aga see ei tähenda, et neid on õigel hetkel piisavalt. Vajalikul hetkel suudetakse genereerida liiga vähe ideid ning vähese hulga tõttu kipume armuma esimestesse mõtetesse, muutudes pimedaks paremate võimaluste suhtes.

Ja isegi kui ideed jõuavad katsetamiseni, jäädakse ebaõnnestumise järel sageli kinni samasse mustrisse: uut ringi ei alustata suure hulga ideedega, vaid rahuldutakse taas mõne esimese mõttega. Just nii surevad paljud potentsiaalsed lahendused juba enne tegelikku arengut.

Tegelik küsimus ei ole, kas meil on häid ideid, vaid kui kiiresti ja millises mahus me neid suudame vajaduse tekkimisel luua. Ideede loomise kiirus on varajane signaal organisatsiooni võimest innoveerida – näitaja, mis muutub enne, kui tulemused seda peegeldavad.

Hiline mõõtmine annab hilise pildi

Paljud ettevõtted hindavad innovatsiooni taset hiliste näitajate kaudu: patentide arv, uute toodete lansseerimine, strateegiliste projektide edukus.
Aga need annavad märku liiga hilja, alles siis, kui muutus on juba toimunud.

Varajane KPI võiks olla ideevool: mitu uut ideed meeskond loob ja testini viib kindla aja jooksul — näiteks ideed nädalas või kuus, või kui palju ideid suudab 10-liikmeline meeskond luua ühe minuti jooksul. Loe ühte meie case-study siit.

Miks seda mõõta? Sest kui ideede hulk hakkab langema, järgneb innovatsioonivõime langus vältimatult – lihtsalt viitega.

Senised harjumused pidurdavad loovust

Psühholoogiliselt kaldume hindama võimalikke kaotusi kõrgemalt kui potentsiaalset kasu. Selle tulemusel otsitakse ja proovitakse uusi lahendusi alles siis, kui olukord on kriitiline ja ajasurve suur. Sellises olukorras haaratakse sageli esimese enam-vähem sobiva idee järele ja liigutakse sellega edasi, sest tundub, et suure hulga alternatiivide otsimiseks pole lihtsalt aega.

See paigalseis ei teki ühe otsusega, vaid kujuneb tasapisi välja harjumusest uusi alternatiive mitte otsida.

Seega on ideed strateegiline ressurss

Kõik eelnev viitab ühele järeldusele: kiiresti ja paljude ideede loomise võime on homsete probleemide lahendus, enne kui probleemid kohale jõuavad.

See ei ole “pehme” ja ebaoluline oskus, vaid organisatsiooni paindlikkuse ja tulevikukindluse alus. Nende puudus vähendab otsuste kvaliteeti, aeglustab innovatsiooni ja muudab organisatsiooni haavatavaks.

Loovus on treenitav, mitte juhuslik

Kui ideed on strateegiline ressurss, peab loovus olema juhitav protsess – mitte juhuslik sähvatus. Loovus on treenitav oskus: harjumus luua palju ideid, kombineerida, testida ja valida parimad. Mida suurem on ideede hulk, seda suurem on tõenäosus leida nende seast tõeliselt toimiv lahendus.

Mida juht peaks tegema?

Kõigest eelnevast tuleneb lihtne juhtimisjäreldus: innovatsiooni ei saa juhtida ainult väljundite kaudu. On vaja mõõta ka sisendit – ideede hulka ja loomiskiirust.

Seetõttu peaks iga juht endalt küsima:

• Kas ma tean, kui palju ideid mu meeskond eelmisel kuul lõi?

• Kas meil on keskkond, kus ideid on lihtne jagada ja kiiresti katsetada?

• Kas meil on metoodiline lähenemine, mis võimaldab kiiresti luua palju ideid?

• Ja kas meil on protsess, mis aitab nende seast süsteemselt parimad välja valida?